Cikkeink kategória bejegyzései

KPI rendszerek – Teljesítménymutatók – Miért mérjünk? – Mit rontunk el?

Közzétéve Szerző:
Válasz
 

A hatékonyságnövelő és egyéb célú projektek során minden esetben feltesszük a vezetőknek a kérdést, hogy mit és hogyan, de legfőképp miért is mérnek. Az esetek jelentős részében azt a sajnálatos választ kapjuk, hogy vagy nem mérnek semmit, vagy – és bizonyos szempontból sokszor ez a rosszabb eset – mérnek ugyan „valamit”, de azt nem mindig tudják, hogy miért-hogyan, és így azt is csak felesleges időrabló tevékenységnek tekintik. A kapott adatokkal pedig nem kezdenek semmit, nem értelmezik, és nem használják fel folyamataik fejlesztése érdekében.
Minden ilyen projekt egyik feladata, hogy a kompetens vezetőket meggyőzzük, hogy egy jól kialakított mérési rendszer (legyen annak tárgya bármi is) elengedhetetlen a hatékonyon irányítási és vezetési funkciókhoz.

Azt a hiedelmet kell eloszlatni az alkalmazottakból és a vezetőkből, hogy egy mérési (Teljesítménymutató) rendszer csakis a dolgozó vagy az osztály / terület vegzálására való. Egy jó kialakított rendszer alapvetően arra szolgál, hogy támogassa a vezetést a hatékony döntések meghozatalában, képesek legyenek mérni a változtatások hatását, és az esetleges negatív tendenciák esetén képesek legyenek időben lépni.

Ha nincsenek adatok a szervezeti egységek, egyes területek, funkciók vagy folyamatok eredményességéről / hatékonyságáról akkor képtelen lesz a vezetés a megfelelő döntést meghozni annak érdekében, hogy a vonatkozó terület mindig a legjobban teljesítsen.
Sok esetben csak darabszámban vagy más elsődleges alapadatban meghatározott KPI mutatók léteznek egy-egy szervezetnél, ami például csak az elvégzett munka mennyiségéről adhat információt, de annak hatékonyságáról már nem.

Ezért is került többször megemlítésre, hogy JÓL kialakított KPI rendszerre (vagy teljesítménymutató rendszerre) van szükség, ugyanis ha ez nem a megfelelő szempontok szerint történik, akkor a céljával ellentétes hatást érhetünk el. A dolgozókra demoralizáló hatással lehet egy ilyen jellegű rendszer, amelynek nem értik a célját, működését, vagy ha a nem értenek egyet az általa kitűzött célokkal. Ha több energiát kell a működtetésébe invesztálni, mint amilyen eredménnyel jár, akkor alapjaiban rossz úton járunk, és a kialakításába befektetett idő és pénz is elvesztegetett erőforrások.

A tapasztalataink szerint az alábbi általános hibák fordulnak elő a KPI rendszerek (teljesítménymutató rendszerek) kiépítése, működtetése során:

• Nem tisztázott a működtetésének célja, és az elvárások
• Elérhetetlen (értelmezhetetlen) eredménycélok kerülnek kitűzésre
• Nincsenek felelősök
• Rosszul képzett mutatószámok / felesleges mutatószámok
• Túlbonyolított adatszolgáltatás rendszer
• Strukturálatlan adatrögzítés
• Adatbiztonság hiánya

További hasznos információkat találhat az alábbi cikkünkben: [button size=”normal” type=”link” value=”KPI rendszerek” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/teljesitmenymutato-rendszerek/”]

Teljesítménymutató rendszerek – KPI mutatószám rendszerek

Közzétéve Szerző:
Válasz

 

Megbízásaink során sokszor kérdezik, hogy hogyan lehetne / tudnák mérni a projekt eredményeit, alátámasztva annak sikerességét. A válasz sokszor egyszerű lehetne, tapasztalataink azonban sajnos azt mutatják, hogy a megbízóink nagyon sokszor nem rendelkeznek kialakított teljesítménymutató rendszerrel (KPI rendszerrel), vagy ha mégis, akkor is felületes és esetleges annak tartalma.

A lentebbi leírás természetesen nem lehet teljes körű, hiszen ahány cég, annyi probléma, akadály merülhet fel a KPI rendszer kialakítása során. Ez alkalommal igyekszünk az általános jellegű problémákat, feltételeket, és célokat összefoglalni, hogy iparág-, és cég független jellemzést adjuk a teljesítménymutatók rendszeréről.

Egy jól kialakított mutatószámrendszer egy jól szervezett vállalat elengedhetetlen menedzsment eszköze. Szükségességét és hasznosságát több szempont szerint is vizsgálhatjuk.

– Stratégia teljesülése

Talán az elsődleges és legfontosabb funkciója egy KPI mutatószám rendszernek a vállalati stratégia célok teljesülésének mérése. Nem elég, ha a szervezet vezetői, tulajdonosai meghatározzák a vállalat stratégiáját, és küldetését (az elérendő célokat), azokat mérni is szükséges. Ha nem mérjük a célok megvalósulásának mértékét, akkor nem leszünk tisztában azzal, hogy a vállalkozás a megfelelő irányba tart-e, és azt az elvárt teljesítménnyel teszi-e. Ugyan ez igaz, ha csak egy adott projekt eredményességét szeretnénk mérni.

– „Diagnosztikai eszköz” – Vezetői segédeszköz

Sok esetben a folyamatokban rejlő hibákat az azokban dolgozó szervezeti tagok nem képesen felismerni, ami adódhat a rutinszerűvé vált munkavégzésből, a szervezeti egység méretéből, de szinte törvényszerűen megjelenő „üzemi vakságból”, a belső nézőpont csőlátásából adódóan. A folyamatokhoz jól illeszkedő teljesítménymutató rendszer optimális esetben már a tényleges probléma felerősödése előtt jelzést adhat a menedzsment számára, hogy valami nem az kívánt vagy tervezett módon történik, tehát eltérnek a kitűzött céloktól.

– Szervezeti és egyéni célok harmonizálása

A vállalati stratégia célokból kell lebontani az egyes szervezeti egységek (egyedi) céljait, így lehetséges az, hogy a vállalati stratégiai célok harmonizáljanak a szervezeti célokkal, így a benne dolgozó szervezeti tagok egyéni céljaival (teljesítménymenedzsment, TÉR) is.

– Visszajelzés a dolgozók munkájáról

Egy jól kialakított rendszernek visszajelzést kell adnia minden érintett számára, igazolva munkájuk eredményességét és jelezve annak hibáit, hiányosságait.

– Akciótervek kidolgozása

A kapott eredmények alapján dolgozhatunk ki konkrét akcióterveket, amelyekkel az adott folyamatokat a vállalati (vagy szervezeti egységek) stratégia céljai felé terelhetjük. Majd az eltérésekre alkalmazott akciótervek eredményességét is újfent a KPI rendszer segítségével ellenőrizhetjük.

– Adatharmonizáció

Egy KPI rendszer kialakításakor felülvizsgálhatjuk az adatok tárolásának rendjét, rendszerét. A gyors, és hatékony eredményszámítás alapja, hogy az egyes “adatbázisok” hasonló struktúrákban álljanak rendelkezésre.

Problémák egy teljesítmény mutató rendszerrel kapcsolatban

– A mutatóhoz szükséges adatok, és mutató számítása több időt vesz igénybe mint, amennyi haszonnal az járna. Egy rendszer felülvizsgálata, vagy kialakítása során halmozottan figyelni kell arra, hogy csak olyan mutatókat használjunk, amelyeknél a befektetett idő megtérül. A felesleges mutatók „erőltetése” a szervezeti tagok számára demoralizáló hatással lehet.

– Ha nem tisztázzuk egy mutató szükségességét, számítási módját az alkalmazottak felé, akkor hajlamosak azt figyelmen kívül hagyni, mivel úgy érezhetik, hogy arra semmilyen ráhatásuk sincs.

– A kijelölt célértékek elérhetetlennek tűnnek az alkalmazottak számára. Ha olyan célokat tűzünk ki, amelyek teljesítése lehetetlen a szervezeti tagok számára, akkor akár csak a fentebbi bekezdésben említett demoralizáló hatást érhetjük el. Az alkalmazottak érdektelenné válnak, nem azonosulnak a szervezeti célokkal.

– A rendszert úgy alakítjuk ki, hogy a dolgozók képesek a teljesítménymutatót manipulálni úgy, hogy az a ténylegestől eltérőt, rájuk nézve kedvezőt mutasson.

A hatékony, és funkcionálisan jól kialakított KPI rendszer feltételei

Egy hatékony, és főként hasznos KPI rendszer kialakítása során használhatunk egy nagyon egyszerű, de lényegre törő sorvezetőt, amely a teljesítménymutató céljaival kapcsolatos elvárásokat foglalja össze. Ezt a szakirodalomban SMART céloknak nevezzük (vagy más néven REMEK célok)

S, mint specifikus, vagyis részletes, mindenki által érthető (világos célok).
M, mint mérhető, vagyis a kitűzött cél megvalósulását, annak mértékét számszerűsíteni, ellenőrizni tudjuk.
A, mint attraktív, vagyis kihívást jelentő, vagyis a cél által kitűzött eredmények elérése kihívást jelent.
R, mint reális, vagyis legyen „témába vágó” és elérhető.
T, mint tervezett időtartamra szóló, vagyis legyen belátható időszakon belül megvalósítható.

Ahhoz, hogy a célok által kitűzött eredmények elérhetőek legyenek, és támogassák a vállalkozást a stratégia által kitűzött úton, a fentebbi kritériumrendszernek szükségszerűen meg kell felelnie. A stratégiában meghatározott célok megvalósítását kell, hogy támogassa a kialakított menedzsment koncepció, mely nem más, mint egyfajta képesség arra, hogy a meglévő adatfolyamatból a KPI-k meghatározásával, és teljesítményértékelő rendszer kiépítésével az adatok halmazából ki tudják emelni azt az információt, amely alapja a gyors döntési mechanizmusoknak.

Mutatók főbb típusai:

• Minőségi mutatószámok
• Logisztikai mutatószámok
• Termelési mutatószámok
• Tervezés mutatószámok
• Kereskedelmi mutatószámok
• HR mutatószámok
• IT mutatószámok

Természetesen ennél jóval több mutatószám típust is felsorolhatnánk, de ezek a legelterjedtebbek.

Összefoglalva elmondhatjuk, hogy nem csak vállalati szinten, de szervezeti egységekre bontva is alkothatunk – sőt, alkotnunk kell – mutatószámokat. De akár bizonyos munkakörre szabott teljesítménymutatók is részei lehetnek egy KPI rendszernek.

Ami a legfontosabb, hogy egy egymásra épülő, koherens rendszert alkossanak, ahol minden egyes mutatónak van funkciója és – bár triviálisnak tűnhet, sokszor mégis hiányzik – felhasználója.

Amennyiben szeretne részletesebben megismerkedni szolgáltatásainkkal, keresse fel honlapunkat:

[button size=”normal” type=”info” value=”Teljesítménymenedzsment – Hatékonyságnövelés” href=”http://www.lichtenberg.hu”]

Ha szeretne a témában további érdekességeket megtudni, akkor nézzen szét cikkeink között:
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkeink” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]

Csapatmunka 2. – A csapatmunka előnyei

Közzétéve Szerző:
Válasz

 

A vonatkozó irodalom igen nagy számú, és sokrétű előnyt sorol fel a csapatmunka/team munka használatával kapcsolatban, és nem is célunk ezekről mind újfent említést tenni. Inkább azokat emelnénk ki, amelyek mind cég-, és iparági besorolástól függetlenül a legnagyobb mértékben hatással voltak egy-egy projekt eredményességére, vagy egy adott probléma sikeres megoldására, illetve közvetve a szervezet hatékony működésére.

Dolgozók bevonása a döntési folyamatba

Egy problémára adott megoldás gyakori általános hibája szokott lenni a felsővezetés részéről, hogy

a.) nem hallgatják meg az érintettek alternatív megoldásait,

b.) nem veszik figyelembe az érintettek észrevételeit,

aminek egyenes következménye, hogy az esetek többségében a megoldást nem érzik magukénak. Általában ez az elsődleges oka annak, hogy hiába jó egy megoldási alternatíva, ha az érintettek nem tudják azt rendszerszinten fenntartani.

Ha valamilyen mértékben az érintett szervezeti egységek minden dolgozóját bevonják a csapatmunka keretein belül egy probléma megoldásának meghatározásába, vagyis részt vesznek a döntési folyamatban, akkor további előnyöket érhetünk el. Természetesen az említésre kerülő előnyök száma és mikéntje nagyban függ a résztvevő személyek attitűdjétől, és a csoportmunka lebonyolításának hogyanjától (moderátor személye, ráfordítandó idő, stb.), azonban ezek nagy része a megfelelő feltételek biztosításával kiaknázható:

Növekvő elkötelezettség:

Miután az alsóbb szintű vezetők, és más érintettek is részt vesznek a döntési folyamatban, javulhat a cég (szervezet) iránti elkötelezettség. A dolgozók attitűdjéből adódóan, ha kikérik a véleményüket, és látják, hogy számít az, amit mondanak, hajlamosak lesznek jobban ragaszkodni az adott szervezethez, hiszen tudják, hogy ott számítanak rájuk.

Növekvő önbizalom:

A bizalom hiánya egy nagyon fontos, a team eredményességét negatívan befolyásoló tényező. Ha nincs meg a bizalom, akkor a csapattagok nem fognak teljes mértékben belemenni minden vitába és építő jellegű konfliktusba, továbbá nem lesznek kezdeményezőek, félve az esetleges következményektől. Inkább passzivitást mutatnak, minthogy esetlegesen gyengeségeikre fény derüljön, nem beszélve arról, hogy így problémáik esetén sem mernek segítséget kérni. Ezek elkerülésére az elsődleges feladat, hogy olyan légkört alakítsunk ki, ahol a csapattagok figyelemmel és törődéssel vannak egymás iránt, és nem a problémákra, hanem azok megoldásaira koncentrálnak.

  • A csoport tagjainak egyéni tudásánál a kollektíva tudása jóval magasabb. Az egyéni munkavégzéssel ellentétben a team munka a során, a pozitív interakciók révén az egyes tagok a maximumot tudják kihozni egymásból. A folyamatos ötlethalmaz más ötletek megszületéséhez vezethet.
  • Javul a felelősségtudat, mivel az egyénekre háruló felelősség a csapatmunka használatával „szétteríthető”, vagyis egy feladatért nem feltétlenül egy ember, hanem egy csapat a felelős.
  • A vállalati célok operatív szinten történő terjesztése a csapat által jóval szélesebb körben megvalósítható. A csoportmunka elősegíti, hogy a szervezeti célok az egyéni célok fölé emelkedjenek.
  • Javul az információáramlás
  • Költséghatékony munkavégzés: egy-egy feladatnak nem kell két-három alkalommal nekifutni, mert várhatóan minden vélemény figyelembe vételével az optimális megoldást sikerül kialakítani.
  • Csökkenek a hierarchiai szintekből adódó különbségek és nézeteltérések. A vezetők közvetlenül találkozhatnak egyes ellentétekkel, amelyeket a személyes kontaktus révén hatékonyabban felszámolhatnak.
  • Az egymás meghallgatása és az egymástól való tanulás a vállalkozást tanuló szervezetté teszi, és javítja a tudásmenedzsment folyamatát.
  • Aktivitásra ösztöni a munkavállalókat.
  • A rutinfeladatokon túl egyéb, a vállalkozás minőségi, és hatékony munkavégzését befolyásoló feladatokban vehetnek részt a munkavállalók.

Természetesen a fentebbi előnyök nem örökérvényűen megvalósuló eredmények, azonban személyes tapasztataink alapján kijelenthetjük, hogy igen nagy százalékban sikeresen kiaknázhatóak, amennyiben a megfelelő eszközökkel és személyekkel (moderátor, csapattagok), illetve a felső vezetés maximális elkötelezettségével indulunk egy-egy projekt megvalósítására.

Amennyiben felkeltettük érdeklődését keresse fel honlapunkat:
[button size=”normal” type=”info” value=”Csoportmunka – Szervezetfejlesztés” href=”http://lichtenberg.hu/szolgaltatasaink/szervezetfejlesztes/”]

Ha szeretne a témában további érdekességeket olvasni, akkor tekintse meg egyéb cikkeinket:
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkeink” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]

Hatékonyságnövelés, szervezetfejlesztés mentoring – mentor segítségével

Közzétéve Szerző:
Válasz

 

Munkánk során számos esetben éreztük azt, hogy az aktuális szerep (legyen az a tanácsadó, a coach vagy a tréner szerepe) egy adott szituációban korlátozza a lehetőségeket, így az eredményességet is. Ilyenkor azt érezzük, hogy jó lenne az egyik szerepből átlépni a másikba, coach helyett tanácsadóvá válni, tanácsadó helyett trénerré vagy utóbbi helyett a coaching eszköztárához nyúlni. Természetesen bizonyos mértékben erre adott a lehetőség, hiszen a coachok többsége adott már esetenként direkt tanácsot, a tanácsadás mindennapjainak része a tréning eszköztár egy-egy szegmense, és az idők folyamán kialakuló személyes kapcsolatok révén mind a tanácsadónak, mind a trénernek van olykor lehetősége coachként is fellépni. A felsorolt szituációkban egy közös van, mégpedig a kivétel jelleg.

A coach és a coaching folyamat

A coach, ahogyan a szó jelentése is mutatja, egy edző. Nem feladata a coachee helyett megoldásokat keresni vagy az általa ismertek közül mutatni egyet, sokkal inkább rávezetni és eszközt adni. Segíteni felismerni a szituáció vagy a probléma valódi természetét, a saját motivációkat, és az átadott eszközök, módszerek segítségével a coacheeval megoldatni a helyzetet, fejlesztetni önmagát. Ezzel együtt a coach is szétfeszíti olykor a szerepének a kereteit – főként hosszabb, bizalmasabb coaching folyamatokban. Nem teheti azonban ezt rendszeresen, sőt, a kivételként való alkalmazással is óvatosan kell bánnia, mert a teljes coaching folyamatot veszélyeztetheti, ha a coachee szemében egy másik szerepbe kerül. Elveszítheti a hitelességét és megváltozhatnak felé az elvárások – azaz éppen a coaching lényege hiúsulhat meg. A mentort – mint lentebb látni fogjuk – ezek a korlátok nem akadályozzák.

A tréner és a tréningek

Nyilvánvaló, hogy egy tréning jóval kevésbé intim és személyes folyamat, mint akár a coaching, akár a mentoring, de még a tanácsadás során kialakuló kapcsolatokhoz képest is igaz ez. Ugyanakkor igaz az is, hogy mind az egyének, mind a csoportok, mind a szervezet fejlesztésének az egyik legkézenfekvőbb és hatékonyabb módja a tréning. Nem csak az ismeretek és a szemlélet csoportos alakítására alkalmas, de általuk a vállalati kultúra és gondolkodás egészének formálására is. Sokszor fordul azonban elő, hogy a tréner észleli, hogy a csoport egy-egy tagja valamilyen személyes problémával, gátakkal, ismerethiánnyal, önbizalomhiánnyal stb. küzd, aminek az orvoslására a tréning keretei nem alkalmasak. Ilyenkor legfeljebb a szünetekben van módja néhány szót váltani az illetővel, illetve felé vagy a HR felé jelezheti, hogy milyen javaslata van a további fejlesztésekre. Maga viszont a legritkább esetben tud közvetlenül is beavatkozni. A mentornak ugyan szűkebbek a lehetőségei a tréning eszköztárat tekintve, van lehetősége azonban kombinálni a mentoring eszköztárral.

A tanácsadó és a tanácsadási projektek

Bizonyos tekintetben a tanácsadó mozgástere a legnagyobb, hiszen a huzamosabb és intenzívebb közös munka során, megismerve a vállalatot és a különböző vezetőket, alkalmazottakat is, alkalma van egy-egy személy relációjában tréning elemek (esetleg on the job tréning formájában) alkalmazására, vagy átmenetileg coach – coachee kapcsolat kialakítására is. A tanácsadó esetében viszont rávetülhet a folyamatra az „érdekeltség árnyéka”, azaz annak a gyanúja, hogy nem az általa vállalt tanácsadói célok elérése érdekében „manipulál-e”, így a hitelessége is csorbulhat. Ezzel együtt nem ritka szituáció, hogy a tanácsadó közvetlen és konkrét segítséget is ad a személyes kapcsolatokban. Mozgástere mégsem akkora, mint a mentornak, és kötöttségei révén az idejét is jobban be kell osztani más célok elérése érdekében.

A külső mentor és a mentoring folyamat

Le kell szögezni, hogy a mentor és a mentoring folyamat nem egy fölérendelt eszköz a coaching, a tanácsadás vagy a tréning folyamatokkal szemben, hanem azoknak az alternatívája bizonyos szituációkban. A mentor feladata, hogy a mentorált fejlődését a lehető legnagyobb mértékben elősegítse, illetve az általa és az esetlegesen párhuzamosan mentoráltak által a szervezetfejlesztéshez is hozzájáruljon. A mentor szükség esetén konkrét tanácsokat ad, akár eszközöket és rendszerelemeket is, amelyek segítik a mentoráltat a hatékony munkavégzésben. Ugyanakkor tevékenységét átszövik coaching és tréning elemek is. A mentor nem csak a vezetői, munkavállalói dilemmák és problémák területén jártas, de komoly „harci” tapasztalattal, vezetői és operatív folyamatbeli ismeretekkel is rendelkezik, és szükség esetén tréning elemeket is alkalmazhat. A mentor elsődleges prioritása a gyors és tartós fejlődés / változás. Mind a mentorált(ak), mind a szervezet egésze szempontjából. A félreértések elkerülése végett, ennek ellenére a mentor és a mentoring nem fölérendelt fogalma a coach, tréner tanácsadó vagy a coaching, tréning, tanácsadás fogalmaknak, hanem azoknak egy komplementer, részben mégis átfedő halmaza.

A mentoring esetében a megfogalmazott célokhoz igazítva kell a megfelelő súlyokat kialakítani és az eszközöket alkalmazni.

A mentoring esetében még egy szempontot feltétlenül ki kell emelni. Mivel a mentornak rövid idő alatt közvetlen és intenzív ismeretei keletkeznek a mentoráltról vagy mentoráltakról, valamint a közvetlen környezetükről és a folyamatokról, a „saját közegről” is, ezért ezen tapasztalatok révén és azokra építve a mentoring folyamat jól kombinálható tréningekkel, workshopokkal, sőt, kitűnő alapot ad arra is, hogy szervezetfejlesztési vagy hatékonyságnövelő projektnek ágyazzon meg vagy közvetlenül azzá alakuljon.

Ha felkeltettük figyelmét keresse fel a szolgáltatással kapcsolatos honlapunkat:
[button size=”normal” type=”info” value=”Mentor – Mentoring” href=”http://lichtenberg.hu/szolgaltatasaink/mentor-mentoring/”]

vagy tekintse meg többi hasonló témában készült
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkünket” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]

Csapatmunka 1. – Bevezetés (általános előnyei)

Közzétéve Szerző:
Válasz

Hatékonyságnövelő projektjeink értékesítési szakaszában gyakran kérdezik, hogy milyen módszerekkel dolgozunk. Természetesen vannak sokszor bizonyított eszközrendszerek, azonban elsődlegesnek tekintjük, hogy mindig az ügyféllel közösen feltárt probléma határozza meg a projekt irányát, és felhasznált eszközök sorát. Azonban kijelenthetjük, hogy van egy szervezetfejlesztési, és probléma megoldási módszer (vagy nevezhetjük segédeszköznek), amely állandó jelenlétet képvisel a hatékonyságnövelő projektjeink során. Ez pedig a csapatmunka.

A kifejezés divatos, és valamelyest elcsépelt is, de értelme csak akkor van, ha valódi tartalom áll mögötte. Az általunk indukált változtatások, és a projekt során végrehajtott folyamatoptimalizálások csak akkor válhatnak általánosan elfogadottá, a leginkább hatékonnyá, ha minden érintett szervezeti tagot valamilyen módon bevonunk az ötletbörzékbe, és a döntési folyamatokba. Bár igen triviálisnak, és egyszerűnek tűnik a csapatmunka, szervezeti felhasználása és bevezetése, tapasztalataink alapján nyugodtan kijelenthetjük, hogy az eredményes, hatékony, és tartós sikerek érdekében igen sok feltételnek meg kell felelnie a csapatmunka szervezésének, alkalmazásának.

Nem elég csupán a feladatok köré csapatokat szervezni, de kiemelt figyelmet kell fordítani a csapat összetételére, annak érdekében, hogy a várt eredményeket érjük el. Bizonyos személyi (attitűd) feltételeknek megfelelő szervezeti tagok kiválasztása elengedhetetlen.

Nem mellékes – sőt talán a legfontosabb – a moderátor (csapatvezető) személye. Nem elegendő, hogy az adott témában releváns tudással rendelkezzen az adott vezető, de rendelkeznie kell olyan készségekkel, és kompetenciákkal, amelyek biztosítják, hogy a csapat tudása maximálisan ki legyen használva, és a lehető legrövidebb idő alatt a legjobb eredményt érjék el.

Ilyen készségek, és kompetenciák:

 konfliktuskezelés

 válságmenedzser

 változásmenedzser

 jó időgazdálkodás

 tud feladatot delegálni

Természetesen nem csak a tagok, és a vezető kiválasztásának vannak meg a maga szabályai és feltételei, de a csoport megbeszéléseinek is fontos szabályai vannak. Csak ezek betartásával lehetnek az egyes team ülések eredményesek, nem pedig csak felesleges és időrabló események. Fontos, hogy legyen célja, időtartama, vezetője, továbbá mindig legyenek meghatározva feladatok, amelyekhez felelős, és határidő is tartozik.

A csapatmunka elméleti háttere a fentebbi leírásnál lényegesen bővebb, és rengeteg szervezetfejlesztési filozófia épül rá/használja (scrum, kaizen stb.), azonban fontosnak tartjuk kiemelni, hogy nem csak valamilyen módszerrel kombinálva vagy annak részeként, hanem önmagában is tartós sikerek érhetőek el használatával, így magunk is folyamatosan használt eszközrendszerként tekintünk rá.

A cikk folytatódik: [button size=”normal” type=”info” value=”Csoportmunka 2.” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/csapatmunka-2-elonyok/”]

Amennyiben felkeltettük érdeklődését keresse fel honlapunkat:
[button size=”normal” type=”info” value=”Csoportmunka – Szervezetfejlesztés” href=”http://lichtenberg.hu/szolgaltatasaink/szervezetfejlesztes/”]

Ha szeretne a témában további érdekességeket olvasni, akkor tekintse meg egyéb cikkeinket:
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkeink” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]

Út a hatékonyságnövelés projekthez – motivációk

Közzétéve Szerző:
Válasz

Hogyan kezdjünk a hatékonyságnöveléshez?

A hatékonyságnövelés egy vállalat, egy szervezet életében mindig aktuális kérdés. A kérdés csupán az iránya, módszerei és intenzitása lehet. Az utóbbi években azonban még inkább előtérbe került ez a kérdés. Ahhoz azonban, hogy a hatékonyságnövelés elérje a kívánt eredményt, fontos néhány előzetes kérdés tisztázása. Mindenekelőtt a motivációé. Ez mind a módszer, mind az eszközök, mind az intenzitás megválasztása szempontjából elsődleges.

Mik a hatékonyságnövelés leggyakoribb motivációi?

  • Kedvezőtlen piaci és/vagy környezeti hatások
  • Növekedésből vagy másból fakadó belső hatékonyságvesztés
  • Új vezető/menedzsment;
  • Valamely stratégiai cél elérése;
  • Tulajdonosi elvárások teljesítése;
  • A kiválóságra, a folyamatos fejlődésre való törekvés.

A felsorolás egészen biztosan nem teljes körű, de a Lichtenberg tanácsadói tevékenysége során leggyakrabban ezekkel a kiváltó okokkal találkoztunk.

Könnyen belátható, hogy bár a végső cél minden esetben a cég vagy szervezet hatékonyságának javítása esetenként másként kell nyúlni a megvalósításhoz.

A kedvezőtlen külső hatások és a belső hatékonyságvesztés általában átfogó, intenzív és jobbára a teljes szervezetre vagy annak egy nagyobb részterületére irányuló projektet eredményeznek. A vezetőváltás, a stratégia vagy a tulajdonosi elvárások által indukált projektek sokfélék lehetnek, de jobbára ezeknek vannak a leginkább konkrét, előre meghatározott és részletes céljaik és határidőik.

A folyamatos fejlesztés jegyében végrehajtott hatékonyságnövelő projektek viszont a végrehajtás szempontjából rendelkeznek ideálisnak mondható körülményekkel, hiszen az intenzitás, a határidők, a célok, a módszerek, az eszközök, mind tetszőlegesen megválaszthatók, a körülmények vagy az idő szorítása nem kényszerít ki kompromisszumokat – ami sajnos más esetekben előfordulhat.

Ha már ismert a motiváció, és meghatároztuk a célokat, akkor kerülhet sor a végrehajtás módjának a meghatározására. Meg kell terveznünk, hogy mennyi idő alatt, hova szeretnénk eljutni, ahhoz mennyi belső és/vagy külső erőforrást kell igénybe vennünk. Külső tanácsadó igénybevétele esetén fontos kérdés, hogy magunk szeretnénk hatékonyságnövelő projektet végrehajtani, amelybe bevonjuk a tanácsadót, vagy külső tanácsadó segítségével és vezetésével szeretnénk ugyanezt.

Az első esetben a kezünkben marad az irányítás, a mi feladatunk a tervezés és a projektmenedzsment is. Ezzel együtt természetesen a felelősség is, a tanácsadó „csak” a szakértelmét hozza, és kapacitásainkat bővíti. A második esetben kiszolgáltatottabbnak érezhetjük magunkat, hiszen a tanácsadó elsősorban a cél elérésére vállal kötelezettséget, másfelől jóval kisebb lesz a leterheltségünk is. Mindkét út járható, de tudatosan kell eldöntenünk, melyiket válasszuk, mi felel meg inkább a céljainknak és lehetőségeinknek.

Ha felkeltettük figyelmét keresse fel a szolgáltatással kapcsolatos honlapunkat:
[button size=”normal” type=”info” value=”Mentor – Mentoring” href=”http://www.lichtenberg.hu”] ,

vagy tekintse meg többi hasonló témában készült
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkünket” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]

Analízis – Szervezetfelmérés

Közzétéve Szerző:
Válasz

Lehetséges analízis módszerek 

I. Hatékonyságnövelés Interjúk

Az Analízis során interjúkat folytatunk a különböző szintű vezetőkkel. Ennek célja részben a napi folyamatok, a napi gyakorlat felmérése, részben a vezetői attitűd, az alkalmazott módszerek megismerése, valamint az adott vezető szemén keresztül a fő problémák, javítási lehetőségek, illetve erősségek felmérése. Az interjúkat minden esetben előzetesen egyeztetjük és úgy időzítjük, hogy ne gátolják a munkavégzést.

II. Megfigyelések

A megfigyelések során munkatársaink teljes műszakokat (több műszak esetén valamennyi műszakban) töltenek el a gyártó területeken, feljegyzik és elemzik a napi rutinszerű és váratlan történéseket, az azokra adott válaszreakciókat. Külön figyelmet fordítunk a kritikus szakaszokra, így a műszakkezdetre, műszakzárásra, műszakváltásra, az étkezési és egyéb szünetekre, illetve az esetlegesen kisebb felügyelet mellett működő délutános, éjszakai és hétvégi műszakokra. A megfigyelések során vizsgáljuk az emberi erőforrások kihasználtságát, a szűk keresztmetszetnek számító gépek, berendezése vagy eszközök kihasználtságát, valamint a vezetők magatartását, tevékenységét is. A megfigyelések során kiemelten kezeljük a veszteségidőket, illetve a legjobb gyakorlatokat, belső benchmarkokat is.

III. Átfutási idők

Tapasztalataink szerint az átfutási idők több szempontból is döntően meghatározzák egy gyártó vagy szolgáltató vállalat eredményességét.

Az átfutási idők csökkentésével:

• Növelhető a kibocsátás / Javítható a szolgáltatási színvonal;

• Rövidíthetők a vállalási határidők, ami többféleképpen kiaknázható versenyelőny a piacon;

• Átláthatóbb a gyártás / szolgáltatás folyamata;

• Sok esetben csökken a párhuzamosan gyártásban levő termékek mennyisége vagy a párhuzamosan kiszolgált ügyfelek száma;

• Csökkenthető az egy termékre / szolgáltatásra rakódó általános költség;

• Csökkenthetők a készletek;

• Csökkenthető a finanszírozási igény.

Ezek külön-külön is nyomós érvek az átfutási idők csökkentése mellett. Az Analízis során azokra a tényezőkre koncentrálunk, amelyek tervezési, szervezési vagy vezetési folyamatok, módszerek javításával jobb hatékonyságot eredményezhetnek. Ezek feltárása kiemelten fontos, mert később a Projekt jelentős mértékben ezekre fog koncentrálni.

IV. Szemlélet felmérése

Ugyancsak a későbbi Projekt eredményessége szempontjából fontos, hogy felmérjük a működési hatékonyság szempontjából kulcsfontosságú szemléletmódok jelenlétét és minőségét. Ezek: • Költséghatékony szemlélet; • Minőség szemlélet; • Gazdaszemlélet; • Kooperációs szemlélet – Együttműködés, a kommunikáció minősége. Ezeket megfigyelésekkel, interjúkkal, szükség esetén erre irányuló felméréssel mérjük.

V. Történeti adatok, mutatószámok elemzése

Természetesen nem csupán megfigyeléseinkre, hanem az Önöknél rendelkezésre álló történeti adatokra, kimutatásokra is hagyatkozunk. Összevetjük az azokban található információkat az általunk mértekkel, illetve felhasználjuk azokat a későbbi munkánk során. Ezzel együtt elemezzük a rendelkezésre álló mutatószámokat, azok adekvátságát mind a napi munkavégzéshez, mind a felsővezetői kontrollhoz és döntés előkészítéshez.

VI. Szerszám-, energia és anyagfelhasználás vizsgálata

A legtöbb iparágra jellemző, hogy a humán költségek mellett az egyik leglényegesebb költségelem az elfogyasztott anyagok és energia felhasználása. Ezek felhasználását, kezelésük módját minden esetben célszerű vizsgálni – általában komoly tartalékokat rejtenek.

Ha felkeltettük figyelmét keresse fel a szolgáltatással kapcsolatos honlapunkat:
[button size=”normal” type=”info” value=”Mentor – Mentoring” href=”http://http://lichtenberg.hu/szolgaltatasaink/hatekonysagnoveles/”] ,

vagy tekintse meg többi hasonló témában készült
[button size=”normal” type=”info” value=”Cikkünket” href=”http://www.hatekonysagnovelese.hu/category/egyeb/”]